Ayer, día 18 de febrero del 2011, se clausuraron las séptimas jornadas de Balanced Scorecard (ir) organizadas en Zaragoza por Alfonso López Viñegla (Ver blog). Jornadas en las que todos los alumnos del MeBA tuvimos el gusto de asistir y en las que pudimos aprender, con múltiples casos reales y de diferente índole, mucho más acerca de esta metodología de gestión de las estrategias empresariales.
... ¿Qué es el Balanced Scorecard?
Para los lectores que no sepan lo que es el BSC (Balanced ScoreCard) voy a intentar explicarlo de forma breve y sencilla:
- En primer lugar hemos de conocer que se trata de una herramienta que puede emplear cualquier tipo de organización para su gestión y administración. No tiene nada que ver con los documentos oficiales contables, ni con las cuentas anuales de una empresa y por tanto, para nada, es algo de obligatorio cumplimiento para las empresas.
También se lo conoce como CMI (Cuadro de Mando Integral) porque esa es su naturaleza. En el fondo es un cuadro/esquema/resumen que integra, o debe integrar, la totalidad de las estrategias clave de una organización y lo que permite, si está bien realizado, es tener un mando o un control sobre la correcta ejecución de los objetivos y en el fondo, sobre la adecuada marcha de la empresa. Como la moneda, tiene dos caras o ámbitos de trabajo:
- Por un lado está la parte estratégica cuyo ámbito de trabajo engloba diversos aspectos que son, en mi opinión, los que entrañan mayor dificultad y los que verdaderamente hay que tener muy claros y muy pensados en su elaboración y posteriormente, muy cuidadosamente respetados en la andadura del día a día. Hay que saber, en primer lugar, cuál es la visión y la misión de la organización; es decir cuál es el objetivo principal, a dónde queremos llegar en un largo plazo, cuál es la razón de ser de la empresa u organización, cuál es esa "apuesta de futuro". Ese objetivo principal ha de ser desgranado en otros objetivos, es decir, hemos de pensar muy bien en las diferentes estrategias clave que nos permitirán llegar a realizar "eso a donde queremos llegar". A su vez estas estrategias se han de traducir en planes de acción; ¿qué podemos hacer en la organización para lograrlos? esa es la pregunta clave. Todo esto es una forma de pensar, una filosofía que si aplicamos correctamente nos permitirá obtener un buen mapa estratégico, que es el esquema donde plasmaremos todo el proceso anterior. En esta parte trabajamos con objetivos, con estrategias y formas de llevarlas a cabo (lo ponemos en conocimiento con letras). El mapa estratégico muestra palabras.
- Por otro lado tenemos la parte analítica, parte que podemos trabajar en paralelo a la anterior y que se trata de medir todo lo anterior. Hemos de conseguir cuantificar nuestros planes de acción; en definitiva, todo lo que hagamos en la organización ha de ser mesurable de modo que podremos obtener unos indicadores que nos muestren, cada vez que lo deseemos, la marcha de la empresa, el cumplimiento (o no) de nuestros objetivos y el alineamiento (o desviación) con la misión. Hay que destacar que esta parte también es muy laboriosa ya que no nos basta con cualquier indicador que se aproxime a lo que queremos. Tampoco es muy útil disponer de todos los indicadores posibles, que midan todo y que, al final caigan en el desorden y muy posiblemente en el olvido. Encontrar los indicadores clave, que midan justo lo que queremos representar, que sean sencillos y que no sean demasiados no es tarea sencilla pero es el objetivo de esta parte que he denominado analítica. En esta parte se trabaja con indicadores (lo mostramos con números). En el cuadro de mando aparecen datos.
Una vez explicada la metodología del Balanced ScoreCard, aunque de forma breve y sencilla, me gustaría comentar algunos de los casos que se trataron en estas jornadas:
- El caso de la empresa Club Millennium María Reina S.L
- El caso de la empresa Electrónica Cerler S.A
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